想像一下，
今天有兩個軍事小隊各自收到一個任務：
- 第一小隊：明早六點攻佔前方的山丘，並部署兵力，掩護補給隊通過。
- 第二小隊：補給隊通過後，立即將橋炸毀，以防止敵軍追趕。
然而，隔天一早起了大霧，根本無法登山，即使登上了山丘，也無法觀察敵軍動向與補給隊的位置，又或許敵軍早在五點就已登上山丘，完成部署。頓時間，原先的計畫，完全起不了作用。
關於做計畫，顧問們在輔導 ISO 9001 時，必定講到 PDCA循環中，於 ISO 9001 :2015第六章的「Plan」，這個時候客戶常常會開玩笑地說：計畫來不及變化，而變化又來不及老闆一句話。
其實計畫變更的情況不僅發生在組織，也常發生在我們大部分的生活當中，這不經要問：如果變化是常態的話，那為什麼還需要計畫呢？這回到一個基本問題，到底什麼是計畫呢？
計畫就是針對目標、資源與可能發生的風險擬定相對應的措施。因此計畫有一個前提，就是在事件尚未發生時，在自己預估與想象中所進行的準備。可是實際情況是一旦開始執行之後，情況往往超出我們的預期，計畫自然就產生變化。所以在二次世界大戰時，德軍的將領也很坦率地說，戰前必須擬定計畫，但一旦開戰，所有的計畫也就要報廢了。
因為現實情況根本複雜到無法事先預測。
這樣計畫還有用嗎？當然有用，而且非常有用，只是不是我們以為的那種用處。
計畫的目的&好處
計畫本來就不是用來不折不扣的實現，而是主要體現在這三方面：
- 計畫，就是資源與全體認知的整合，明確戰略大方向的過程。
以文章開頭的例子來說，這個計劃的核心是護送補給隊順利通過該區域，而並非具體的完成小目標，在什麼時候上山，或是炸毀橋梁。當全體人員，有這樣的共同認知時，面對非計畫的事項，就能及時地做出反應，完成既定的任務。
- 當計畫變化時，有一個可以使用應變的資源框架。
原先計劃無法順利執行時，但因為事先的計劃，就能立即盤點現有什麼資源可以使用，讓執行者能快速的擬定新對策。當準備登上山丘時，發現敵軍已經先行抵達目的地，這時小隊長可以很清楚了解，補給隊什麼時候要通過，附近哪裡有援兵，重型武器的部署位置，緊急調動資源，達成任務。
- 形成一個個小型的支援模塊。
在計畫的執行當中，雖然總體的計畫總是很容易被打亂，但是組成計畫的小模塊，卻能各自的發揮效果。
因為兩個小隊，各自了解這次任務的主軸，當發現敵軍已經在山丘上部署後，兩個小隊立即放棄原先的目標，重新擬定新的作戰辦法。等待補給隊通過橋之後，將橋炸毀，立即與第一小隊會合，將山丘團團圍住，護送補給隊安全通過。
舉個例子:
不知道你有沒有這樣的經驗，假日與朋友相約聚餐，剛開始討論要吃早午餐、午餐或者是下午茶，每個人要抓多少預算，哪個區域的餐廳最方便讓大家前往，那是要吃日式料理，西式早餐，還是中式餐廳，然後針對大家討論的內容做了一個完整的規納，這就是最開始的計畫。
但是到了現場卻發現主辨者訂位訂錯日期，或是因為其他原因而無法進入此餐廳用餐，那請問，原來做的那份攻略還有沒有用呢？
還是有用的。
- 第一個用處：在規劃的時候，大家已經經過了多次的討論，不僅定了一個目的地，也定了每個人的預算範圍，地點的選定，餐廳的偏好等等。
- 第二個用處：主辨人不用漫無目的地改變目標，在規劃的過程中，就已經熟悉了周邊的餐廳，路線之類的相關情報。所以，這並不是一條完全隨意的選擇，馬上就可以找到另一個合適的餐廳。
- 第三個用處：即使換了目的地，因為有事前的統計，知道有什麼人參加，就可以立即通知每個人目的地的更改，直接前往新地點會合就好了。
計畫真的無用?
當這樣看完，有些人會說，這樣計畫不就是用來打破的？是的，計畫是死的，而人是活的，在執行計畫當中，成功與否，最重要的兩個要素：
一. 人員的素質
如同 ISO 9001 條文7.2「能力」，所表達的「組織必須決定人員應具備的能力，並依據訓練等方式確保人員是能夠勝任的」，也就是需依靠人的靈活性與平常嚴格的訓練，來彌補現實的變化性。
二. 核心政策的傳達
而人員是否能精準的達成任務，在於是否對核心政策的清楚明白，並了然於心，如同 ISO 9001 :2015 條文5.2.2 「品質政策的溝通」，政策必須在組織內部被溝通、瞭解與應用。
所以回到一開始的問題：既然都會變化了，何必還需要計畫呢？
因為計畫的目的，本質上是為了統籌那些複雜的社會事務中，找出哪些是我們可以掌握與利用的。所以孫子兵法曰：「多算勝，少算不勝，何況無算乎。」正是因為這樣的道理。計畫的制定，原本就不是為了刻板的完成計畫，恰恰是為了應對變化，為可能發生的變化做出各方面的資源準備，請別妄想現實能像你的藍圖一樣，而是要調整自己的藍圖以適應現實。
艾森豪將軍：「計畫無用，但『做計畫』卻是一切。」
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