本書主要揭露 Netflix 與眾不同的領導策略 -「零規則」、形塑的組織文化 「Freedom & Responsibility, F&R」，以及突破了大家熟悉的管理框架後，所造就出的非凡成就。
在揭曉所謂 「零規則」是個什麼樣的概念前，先分享一個小故事：記得在上 PMP 課程的時候，講師問：大家覺得專案經理管的是人還是事？當然，各種答案都有，有些人認為把人管好事情就順了、也有人認為兩者都得管...，餘音未落時，講師又問，「那你們喜歡被別人管的舉手」，大家都笑了，因為沒人舉手。
看來 ，Netflix 確實很懂人性...
零規則的前提
高人才密度
在不以繁縟的規定箝制員工之前，有些前提是必備的，也就是本書所環繞 3 大要點的首項－「高人才密度」：一個組織的規模大小與其人才密度、效能高低並非正相關，這件事情 Netflix 是在 2001 年網路泡沫化期間，不得不解雇 1/3 的同仁後才發現的。
理應，在如此大規模的裁員事件後，勢必會影響組織士氣，進而影響績效表現，然而出乎意料的，整個辦公室的氣氛、績效卻突然往好的方向大幅躍進，因為「優秀的人會幫助彼此進步更快」，反之「差強人意、勉強勝任的員工則會耗盡主管心力、降低團隊品質，導致劣幣驅逐良幣」；而這群「倖存者」其實也才是夠資格被「零規則」 的對象。
零規則的環境
時刻給予回饋
有了上述「人」的前提之後，下一步的「組織文化」也非常關鍵－「鼓勵每個人說出真正的想法，頻繁地給予具有建設性的回饋」：我們都很習慣的上對下的回饋，但要說到下對上的回饋，特別是負面回饋時，每一個人都自在不起來；其實，就算是在相對開放的西方國家，這類的溝通始終都讓人非常難為情，書中舉了非常多現任員工初入 Netflix 時的親身衝擊，可以很明顯感受，這絕不是一個常見的、為眾人所接受的溝通模式。
然而， Netflix 員工都相當習以為常了，甚至還有所謂 360 度評量 (而且是具名回饋)，也就是即便是一個打掃大媽都能對創辦人里德提出具體建言的制度，該制度能夠名符其實地持續推行，是因為里德發現「最有益於我成長的評語，很遺憾地也最不中聽」，另外在蒐集近千人的回饋資料中發現，約有 3/4 的人認為「正確的評語比正面的稱讚更有助於進步」。
零規則的開始
給予充分資訊，放心授權
原書中，這一段的內容除了闡述 Netflix 拋掉很多企業必有的規章，如休假、請款、決策層級...等等外，真正勾起我共鳴的就是「給予充分資訊，放心授權」。
在過去帶領團隊的經驗中，我很能體會想要事必躬親卻又分身乏術的無力感，特別是當這些事情都曾經是所負責的職務內容時，交給別人時卻總是放不下心、放不了手，然後漸漸發現，抓著這些瑣事不放，正代表著自己沒在做真正該做的事情，也沒讓別人負起他們應該該要扛的責任，更缺乏給予成員犯錯的空間與成長的機會 (是的，在多數的學習過程中，犯錯是絕對必經的)，最後的結果當然就是...糟透了。
基本上，「人們對自己的企劃被授予愈多權力，愈覺得有責任作主，也會愈有動力做出最好的成績」，而且「當你的部下做了蠢事，別責怪他，反而要問自己，你哪些資訊給得不夠充分」，這絕不是什麼大發現、新道理，這是為人下屬時經常有的感受，但換個角度時，卻總是不小心地也換了個腦袋地將它拋諸在後。
最後，顧問職人繼續引用原文來為這個段落結尾，讓各位感受一下顧問在閱讀時受到的衝擊感。當時的內容長泰德被下屬詢問，是否該砸下天價 (會打亂市場的超超級天價)，標下一部紀錄片時，泰德回答「我怎麼想無所謂，你才是負責紀錄片的人，不是我。我們付錢請你來做選擇，問問你自己，是不是就是它了」。
零規則的公式
- 找對的人 + 隨時給予回饋 + 提供充分資訊後放心授權
本書能夠讓讀者以一個全新的角度去檢視所處的組織文化，或是反思自己的領導經驗，特別適合有意在組織或團隊領導上尋求突破者，藉由擷取能相容於公司規定的相關概念，並考量組織屬性背景加以微調，嘗試增添一些不同以往的協作方式，或許會有意想不到的氣氛扭轉或績效展現。
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